进入Q4，对2023年的结果，多多少少可以看到了。很多CEO已经开始考虑明年的战略，有些已经跟团队在聊明年具体怎么做了。

　　不管是因为行业在复苏，客户在回归，还是因为自身收缩瘦身之后变得更健康，还是因为对市场规模以及增长预期更务实，大家有喘出一口气的感觉。

　　另一方面，那些真正的细分行业隐形冠军亚军们，本来经营状况就不错的企业，他们趁着竞对的危机已经再次升级了自己的组织能力，巩固了自身的领先身位。

　　很多这类企业在做明年规划的时候，已经把国内国外业务放在一起通盘考虑了。国内市场不够大；在国内卷出来的产品和能力，是否有机会降维打击海外市场；国内外的组织能力是否可以共用，流程是否可以打通，效率如何更高，这些是这些领先企业的总裁CEO考虑的点。

　　1.一方面我们还是要寻找增量市场，做新业务；另一方面，如何从存量里面找增量，越来越变成重点。

　　4.选项在哪里，该做什么，做事情的次序应该怎么分，重点应该搭建什么组织能力，这些放在一起，即便对于最有经验的团队，都很可能是一团乱麻。

　　6.有人说战略的本质是取舍。我说战略的本质是你今天做什么可以让你明天的选项更多，而不是更少。

　　8.CEO做战略的目标，就是让企业手上可以用的资源越来越多，选项越来越多，企业才有可能选到最优解，路才能越走越宽。

　　在成本大盘子大体不变的前提下，把增长做上去，你不仅需要做对战略选择，还需要高效的商业化体系，和成熟的商业化组织能力。

　　2.SaaS和可重复收入模式的企业可以产生更有确定性的结果：ARR，NRR，GRR(Gross Recurring Revenue，就是续约收入)，各自又可以被拆解成更细的结果指标和过程指标。

　　6. 但是前提是要有可信的过程数据，整个商业化过程要实现一体化，企业需要对如何使用可重复收入模式做增长有一个清晰的结论。

　　2.我们建议大家提升蝴蝶结的每一个环节，从清晰的客户战略开始，到市场，获客，销售和客户成功，通常从最弱的那个环节入手。

　　3.B2B业增长的核心还是产品，这个不管是软件，硬件，还是服务公司都是如此。但是产研如何围绕客户，与商业化组织形成闭环，这个决定了产品矩阵能否健康发展起来。

　　2024年做到高确定性的增长不会容易，CEO必须在做对战略选择之上，思考如何提升效率和组织能力。我们总结整理了一些相关的蓝图核心观点，后面会持续更新，加上我们在国内已经落地的服务，希望与你们一起成长。

　　本文来自微信公众号“硅谷销售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷蓝图Patrick，36氪经授权发布。

　　唯品会数据显示，高价值商品相关业务在近两年快速增长，今年上半年，高价值商品销售额同比增长31%，第二季度销售额同比增长高达45%以上。